4月1日，丰田汽车完成社长职务交接，近健太从佐藤恒治手里接过帅印，正式就任社长兼CEO 。
这一日，近健太在公司总部主持了2026年度新员工入职仪式，虽然汽车行业持续充斥着“缩减招聘“和“裁员”等新闻，但丰田依旧录用了应届毕业生2258人，社会招聘1263人，总计3521 人。
这一数字，已经超过了自1999年以来的最高纪录，即2007年度实际录用的3339人。
“从今天起，大家将在各自岗位开启新的工作，想必很多人心怀不安，这十分正常。这里，有比各位更早经历烦恼、遭遇失败的上司与前辈， 希望大家努力工作，不断实现自我成长。”
这是致辞环节，近健太对入职新人的期许。
日本媒体如此评论：这是给新人的致辞，但换一种角度，更是近健太自身履新之路的写照——当公司走到技术变革与盈利提升的关键节点，上任社长匆匆卸任，接过社长接力棒的近健太，同样面临着全新的挑战与压力。
选择财务背景出身的近健太执掌丰田，对向来以技术与制造为根基的丰田而言，无疑是一次极具标志性的战略转向。
而对于近健太本人，自毕业之后便加入丰田，从公司基层逐步成长为丰田章男的资深助理，再到执掌公司财务的核心负责人，如今正式站上社长C位，与公司休戚与共的他，比任何人都清楚，这一职位背后的责任与重量。
“不改变，就无法生存”
就在一周之前，近健太与佐藤恒治共同参加了丰田全球供应商大会，面对海内外484家供应商的七百余名代表，两任社长都发表了主题演讲，阐述了对供应商关系的看法，以及丰田未来发展的方向。
“丰田并非高枕无忧。”
近健太刚站上演讲台，就向所有供应商伙伴抛出这一观点。他毫不避讳地指出眼前的现实：“我们所处的经营环境日趋严峻，很多人看到丰田的财报数据，认为我们顺风顺水，可实际上，现实绝非如此。”
他坦陈，丰田的竞争力根基已明显弱化。
近健太回忆了2008年的雷曼危机（雷曼兄弟破产事件），丰田遭遇创业以来的首次亏损，不得不叫停大量项目，退出F1赛事，关闭新联合汽车制造公司（NUMMI）。当时担任社长的丰田章男，几乎每天都要做出令人痛心的艰难抉择。
那时候的近健太，担任丰田章男的秘书，近距离看到这一切，看到公司的低谷，也感受到丰田章男作为决策者的不易。“一家持续高速增长的企业，一旦急转直下，会给众多利益相关方带来麻烦。逆境之中，丰田更要坚守阵地，支撑起整个供应链。”
“我当下必须做的事，只有一件。”
在那场供应商大会上，近健太似乎提前发表了就职宣言。他表示，如今的丰田，也遇到雷曼危机时期的瓶颈和危机，他上任的核心使命，是重塑丰田的竞争力根基，重新找回“丰田的强大”。
和近健太一样，佐藤恒治也在演讲环节传递出同样的信息——丰田必须“再次强大”。他给现场的484家供应商敲响了警钟，称丰田及相关的供应链伙伴，已经到了“为生存而战”的关键阶段，如果不做出改变，大家都无法生存。
“每个人都要有深刻的危机意识，汽车行业正在为生存而战，前方的战斗比想象中更为艰难。即便是丰田这样的行业巨头，如果不能根本性变革，依旧面临被时代淘汰的风险。”
一是，对手速度比丰田更快。
佐藤恒治重点提到中国，中国车企的激烈角逐，在迅速提升产品力的同时，也使价格优势愈发凸显。这些来势汹汹的竞争者，正在全球范围内催生一场前所未有的技术提速。
二是，丰田确实需要改变。
地缘政治引发的关税壁垒、电动化浪潮的冲击以及“软件定义汽车”驱动的技术重构，一连串的挑战，已经让丰田在部分领域落后于对手。对手成本效益更具优势，丰田也不得不重新审视沿袭多年的造车逻辑与成本管控体系。
新掌门，该如何出牌？
“我将亲自深入一线，亲眼见证每一位奋斗者的身影，认真倾听他们的心声；同时着力推动变革，重新审视那些仅凭一线力量难以改变的工作模式与体制机制……”
“我会亲自做出‘叫停此事’的决断并付诸行动，一切只为公司的胜利！”
4月1日的演讲最后，近健太表达了为丰田“动刀”改革的决心和魄力，这番表态，既是面向现场三千余名新入职员工，也是说给全体丰田人及所有利益相关方的郑重宣言。
实际上，以丰田章男为主导的公司管理层，已经清楚地意识到，丰田即将面临一场极为残酷的“生存之战”。短短三年间两度换帅，足以说明这家昔日盈利丰厚的行业巨头，如今也深陷强烈的危机意识之中。佐藤恒治所言 “不改变，便无法生存”，绝非危言耸听。
实际上，佐藤恒治和近健太已经在多个公开场合，直言“丰田已经落伍了”的焦虑。
一个月前，在新社长任命的发布会上，日本记者曾向近健太抛出这一问题——如何看待丰田在自动驾驶、以及端到端等前沿技术领域的进展，以及与特斯拉等对手的实力对比。
近健太的回答非常坦诚，他直言，特斯拉等车企在人工智能、具身智能等领域的研发起步非常早，技术迭代的速度很快，丰田并非在所有方面都领先于他们，有很多地方需要向特斯拉等竞争对手学习。
佐藤恒治在供应商大会上的演讲，则是强调了中国车企的突飞猛进，这一判断，与近健太此前 “称丰田在各领域均领先对手，并不符合现实”的表态高度契合。事实上，无论是特斯拉，还是一众中国汽车品牌，都有诸多值得丰田借鉴学习之处。
知道差距与问题，马上调整，自我改革，毫不犹豫——这正是丰田长久不衰、基业长青的经营智慧。
近健太面临两大核心课题。
一是，新四化转型的步伐。
在佐藤恒治任期内，丰田在自动驾驶、智能座舱、软件定义汽车（SDV） 等智能化领域被广泛认为转型偏慢，节奏也落后于行业第一梯队。在丰田内部，智能化的战略优先级依旧靠后，且资源也被多路径分散，价值落地节奏保守，与对手差距持续拉大。
二是，公司内部如何提高盈利能力。
佐藤恒治也在采访中提到，丰田的盈利提升，已进入一个极其关键的阶段。迄今为止，丰田用两年时间进行了基础巩固，从当前的环境来看，公司需要换挡提速，进入更加追求提升生产率、制造更具性价比汽车的新阶段。
从2025年财年第一季度开始，丰田的毛利增长已显出疲态，净利润增长也开始大幅波动。在2023财年创造了5万亿日元营业利润的历史记录之后，丰田的营业利润开始逐年下滑，营业利润率也从11.9%的峰值降到7.6%。
上一次演讲，近健太用很长的篇幅回忆了丰田创业的原点，回忆了丰田喜一郎振兴日本汽车产业的志向，以及创业初期患难与共的供应商们。
履新之后，近健太将以创业者的心态为丰田把脉，死磕盈利根基。在选择一切归零、重新出发之后，这位拥有财务专业背景的社长，已然为丰田的改革迈出了关键的第一步。